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你能抓住重构的机会吗?
http://www.officebaba.com 上海商务中心网   来源:上海浦东新区   2010-2-28 8:19:06
荣秀丽发现手机链条中利润分配不合理,便赶在整个体系崩溃之前,重构商业模式,重新分配产业链上的利润,虽然将自己的利润让给了终端渠道,却因此获得了市场份额。当波导、TCL等国产手机巨头投入巨资、建设千万产能生产线时,天宇朗通却通过“技术集成”站上更有利的制高点。天宇的重构,总是在最好的时候,似乎每一步都走得很惊险,但是事实上,每一步都走得很稳健。
      天宇朗通的创始人荣秀丽似乎天生有一种对市场前景的洞察力和对商业模式重构的坚定。
      往往市场还是一片歌舞升平的景象,荣秀丽和她的天宇朗通早已开始为下一步商业模式重构埋下伏笔,而起点轻资产的战略也使每一次重构都看起来很轻松。
      然而,这只是表象。没有对下一阶段关键资源能力的培育和锻造,天宇朗通对商业模式的重构不会那么轻松。天宇朗通的持续盈利,是在业务系统变革和关键资源能力增长的交替上升、相互支撑中实现的。多次商业模式重构,让天宇朗通获得了辉煌成绩。天宇朗通的爆发性成长:2002年成立,2003年销售额超过12亿元。2006年获得GSM网和CDMA网两个手机牌照,并跃居国产手机第一位,出货量突破1000万部。2007年出货量达1700万部,销售额超过50亿元,纯利润达6亿元。
      2008年出货量2400万部,国内排名第四,仅次于诺基亚、三星和摩托罗拉,为唯一闯入前五的国产手机品牌。当年年销售额80亿元,占据国内市场10%份额。
      2009年3月,天宇朗通月销售量达270万部,在中国的市场份额提升到20%,一举超越摩托罗拉,直逼三星的榜眼位置,成为首个跻身于手机三强行列的中国本土品牌。
      天宇朗通的“前世”天宇朗通的“前世”是手机分销商百利丰通讯公司,由荣秀丽和合作伙伴倪刚于1995年成立。刚建立时,主要从事芬兰模拟电话百利丰在中国的分销业务。开始并不顺利,百利丰的大哥大有时会有打不进来的问题,很多渠道商都对此事心照不宣。荣秀丽却主动召集客户进行说明,为客户升级,促使百利丰改善大哥大质量。为自己积累了良好的声誉。此后她又做过诺基亚、松下、西门子等品牌的区域分销商。还成为多普达686和三星的代理商。巅峰时掌控国内三星手机超过一半的市场份额。
      当时业内有两种主流商业模式。
      一种以诺基亚和三星等国际品牌为代表。厂商主要负责研发、设计和品牌运营,生产一般由富士康、比亚迪等代工。渠道商分为两级:代理商和终端渠道。由于行业高涨,整个链条的毛利率达40—50%。各环节毛利分配如下:国际品牌手机占20-30%;代理商占10-15%;终端渠道占5%。
      第二种是以波导、TCL、联想等为代表的国产手机。由于缺乏品牌,毛利率普遍低于国际品牌。为了保证高毛利,采取垂直一体化生产,把研发、设计、制造和品牌都一个人做了。对于渠道,则采取“人员支持+全程价保”的方式:成千上万的促销员直接下放到终端促进销售;对促销的机型,厂家对还未销售出去的全部库存产品给予调价补偿。厂家挟持着终端渠道打价格战,承担促销员工资、手机库存压力和手机降价风险。
      百利丰处于第一种模式中代理商的位置。按荣秀丽的说法,“卖一台手机挣三四百块钱,三星最少也能挣200块,特别容易。”似乎,这样的日子也不错。
      但仔细分析后荣秀丽发现有问题:厂商拿的最多,承担风险也最大;终端渠道门槛最低,找个门面就可开张,但利润也最薄。这两者的风险、责任和收益是匹配的。  但却有两个不匹配: 一是代理商承担风险小,收益却仅次于厂商,风险和收益不匹配。为什么很多分销商会为国际品牌手机的代理权争得头破血流?正是因为这种不匹配。
      二是终端渠道的能力和收益不匹配。这个环节最了解终端客户,却收益最低。
      于是,赶在这个体系崩溃之前,荣秀丽打算撤出代理渠道,做手机厂商。七八年的代理商生涯,让荣秀丽积累了下一步重构所需要的关键资源能力:两亿启动资金;对渠道价值分配体系有深刻的洞察;多年分销积累的终端渠道资源和良好口碑。
      这为它从渠道突破,重构商业模式奠定了基础。
      贴牌生产,渠道突破 ,2002年底,天宇朗通成立,注册资金两亿元。由于当时手机牌照还没开放,只好做贴牌生产,租用别人的品牌,定位于中低端客户。每年出货量不到100万部。
即使做贴牌,天宇朗通也走出跟别人不同的路子。首先突破的,就是荣秀丽最熟悉的渠道。重新确立利益分配体系:厂商只拿10%的毛利,剩下的15—20%由渠道分销商分配,把更多毛利让给了更加了解客户的终端渠道。作为交换条件,渠道必须买断产品,承担一切的人员成本。并规定,代理商不准挣比终端渠道多的钱。
      而实际上,由于和通行的品牌手机价格相比,天宇朗通的贴牌手机还存在较多毛利空间,终端渠道买断手机之后,还有一定的定价权,赚取的利益比规定的15-20%还要多。天宇朗通拿到手机牌照后,毛利空间更大。据天宇朗通的员工透露,有些渠道拿到最多40%的毛利。
为降低渠道风险,规定提价周期为一个月,要求经销商每月分三次提货,尽量降低压货风险。由于周期缩短,渠道可在最短的时间里追踪到产品的销售情况并及时反馈给天宇朗通,帮助后者控制库存和价格。
      厂商少赚取了毛利,却减少了促销员的投入和价保的风险。对渠道而言,天宇朗通的手机毛利更高,自然也会增大店面促销的力度。
      而为了能够把手机卖给渠道分销商,天宇朗通就必须让自己的产品适应市场需求—这样才有可能卖断,加快资金的周转。这反过来促进了天宇朗通的成长。
      为了避开竞争激烈的大城市,天宇朗通主动挨个拜访了二三级以下的代理商和大的零售店老板,向他们推销自己的渠道利益分配体系。在精耕细作下,很短时间之内就汇聚了几百家代理商,几百家直供店。
      经过多年经营,天宇朗通的渠道形成一张纵深全国、超过1500家渠道商的高效网络。
      2004年,天宇朗通开始建立虚拟工厂系统,把采购、物料调配、代工厂管理、财务、销售等都通过软件管理系统的方式解决。
      MBA出身的荣秀丽坦言,“遇到问题我就会想到建一个系统,设计一个流程。它的好处是归纳性比较强,避免头痛医头脚痛医脚。一个公司的发展要有延续性,未来不能有潜在的障碍,因此要建立系统。”
      天宇朗通的自主研发也在2003年开始,首先投入3000万对美国手机芯片企业ADI(亚德诺半导体技术公司)的方案进行二次开发,成为国内唯一有自主研发能力的贴牌手机厂商。然而,这差点让没研发经验的荣秀丽和她的团队全军覆没。截止2005年底,天宇朗通回收不稳定手机超过5万部,亏损8000万元。
      后来,荣秀丽挂帅研发部,又恰逢联发科的手机芯片整体解决方案的出现,便及时把芯片从ADI改为MTK,加快研发流程,严控物料成本,研发部才逐渐走上轨道。
      联发科的出现,打破了整个手机行业的格局:联发科是个颠覆性的芯片公司。从1997年建立开始,联发科先后打破了光驱存储和DVD芯片的原有市场格局,靠的是为制造商提供包括硬件和软件在内的整体解决方案。
      2003年,联发科把触角伸到了手机行业,靠的仍然是为制造商提供包括硬件和软件在内的整体解决方案。
      只要成为联发科的用户,研发问题就不用担心了,只要做好手机设计、硬件质量、销售和品牌建设即可。
      长期在研发上处于劣势的国内手机厂商一下子和先进国际品牌在技术上站到了同一起跑线。国内手机厂商一下子如雨后春笋般增长到了上千家。联发科自然也收获颇丰,目前已成为仅次于德州仪器、ADI的第三大手机芯片巨头。技术集成,渠道发力,跨越式发展经过三年多积累,天宇朗通拥有了基本成熟的自主研发能力,扎实可靠的渠道资源,内部高效的管理系统和扁平化组织架构。
就等着手机牌照到手了! 2006年,等待四年的天宇朗通终于拿到了GSM(全球通)网和CDMA网的手机牌照。天宇朗通开始大展拳脚,首先从研发和质量入手:在采用ADI芯片研发失败之后,2005年,跟很多“山寨手机”厂商一样,天宇朗通开始接触联发科。2006年底,天宇朗通和联发科正式签署了深度合作协议,天宇朗通的手机芯片全部采用MTK方案。但和绝大多数的“山寨手机”不同的是,天宇朗通并没有裁掉自己的研发部门,也不只是购买联发科的MTK方案就算,而是让联发科介入自己的研发部门,把研发队伍带出来。联发科有20个研发工作室常驻天宇朗通,帮助天宇建立了一个世界级实验室。
      除了联发科的研发平台,天宇朗通在应用上充分发挥了集成商的想象力和执行力,逐步引入高通、威盛的CDMA解决方案,微软的Windows
      Mobile操作系统,美光的数码相机方案等。
      2008年,在研发上继续投入1.5个亿,团队扩充到600人,占公司总人数四成。
      为了保证手机质量,采取两方面措施。零部件方面,只和全球前五、国内前三的供应商合作。至今,天宇朗通在很多供应商的客户名单中都排名前三,在东芝、联发科和IFD均排名第一。因而也拿到了优惠的价格和最好的服务。
制造方面,天宇朗通交给了代工诺基亚和三星的富士康、比亚迪、东信和微密,把返修率一直控制在个位数,和国际品牌手机保持在同一水平。和天宇朗通形成鲜明对比的是,曾经投入巨资建设千万产能生产线的波导、TCL等国产手机巨头,都因为开工不足而造成投资亏损的问题。为了收回投资,很多已经沦为了贴牌代工的外包生产基地。
      这么多的供应商和代工厂如何管理?天宇朗通在所有的代工厂都上了计算机系统终端,在监控机房里,就可以实时监控每天进出的物料。专线费用由天宇朗通和代工厂分摊。这种供应、代工、渠道直供生产模式,大大提高了效率:采购前置期为20天,行业平均要两个月;从厂商到用户的渠道库存周期不超过2周,行业平均是两个月。从市场需求出现到产品正式上市,同样是MTK方案,天语手机整个周期为3个月,而一般厂商需6个月。
      高效率造就高出货率。2007年,天宇朗通累计推出近80款产品,从年轻人喜欢的800万像素拍照手机到适合老年人的老年手机,每月都有8到10款机型上市适应市场的需求,连市场销量第一的诺基亚也望尘莫及。
      在消费者口味变化频繁的手机市场,有时速度就是制胜的武器。
      于是,拿到牌照后的短短两年间,天宇朗通从默默无闻上升到国内市场前五。
      不打广告的天语手机靠着质量、功能和设计潜移默化地影响了很多消费者的选择,品牌知名度得到稳步提升。照明手机、电视手机也开始占据了细分客户群,天语手机开始形成产品特色。
      和上下游的供应商、代工厂、渠道商关系融洽,对众多合作伙伴的方案集成得心应手,天宇朗通引领了后2.5G时代的中国手机市场。
      然而,引领市场者正是在最好的时候看到成长的危机,从而做出下一步的部署。天宇已开始布局3G市场。
      2007年8月,在3G运营牌照远远还没发放的时候,天宇朗通就开始了对CDMA相关终端的研发,和微软、高通的合作也加快步伐,并开始部署向运营商定制的转向。
3G时代,从中低端走向高端的奋斗,天宇朗通的3G步伐走得很快:2007年8月研发,2008年5月成为中国电信合作伙伴,2009年2月成为天翼手机签约定制厂商。据荣秀丽说,天宇朗通70%以上的研发力量已经投入到了CDMA和EV-DO。
     
      和芯片厂商的合作也在稳步进行中。为了走向高端,天宇朗通把目光投向了高通。后者掌握着全球数量最多的CDMA2000和WCDMA技术专利,同时掌握智能手机微处理器和应用芯片的重要技术。
      2008年底,高通授予天宇朗通开发、生产和销售CDMA2000和WCDMA用户单元和调制解调器卡/模块的全球专利许可,2009年又获得CDMA2000和WCDMA手机及上网卡的全球专利许可。
      BdE创富志-关于商业模式的杂此举同时使天宇朗通获得高通对美国版3G标准及欧盟版3G标准的专利授权。
      按照行业惯例,国内市场的手机专利授权费明显低于海外市场。主要为国内运营商定制手机的天宇朗通,本来可以按照国内标准缴纳相对低的授权费。但天宇朗通支付给高通公司按照统一国际费率的专利费。
     
      这至少带来了两个好处:第一、为国际市场布局;第二、表达合作诚意。之后,高通将源代码直接提供给了天宇朗通,用来实现手机硬件和软件之间更好、更低成本的集成。这样的待遇,之前只有像华为和中兴这样的顶级合作伙伴才能获得。
     
      与此同时,高通派驻了一支完整的工程师和技术人员团队进驻天宇朗通,成员包括从基带芯片到3G应用解决方案,以及配套的软件服务等不同领域,给后者最大的技术力量支持。
      随后天宇朗通携手中国电信、高通、微软等业界巨头,发布E61等五款CDMA2000制式的3G手机。
      2008年,天宇朗通的营销部裂变为三个事业部:G网(开放市场)、C网(电信运营商)和海外。3G手机和smart
      phone(智能手机)在研发中单独立项。
      2009年初,天宇朗通在CDMA的运营商市场实现了月销量从20万台到50万台再到80万台的三级跳。
      与此同时,天宇朗通投入1个亿,加强品牌建设。2008年5月22日,天宇朗通发布了三款“in像”系列的旗舰新品C280、C700和C800,均定价在2500元左右。
      天语手机的广告开始遍及电视、网络、平面等空间;原有的市场部细化为品牌传播管理部、广告购买部、市场支持部等。这一系列动作,标志着天宇朗通开始从中低端市场向中高端市场进发。
      在东南亚市场也已经开始小试牛刀,有了300万部手机出货量。估计这部分在今年将实现50—60%的增长。
      2008年,华平投资以7000万美元获得天宇7%股份,估值10亿美元,天宇朗通的模式得到了资本市场的认可。黄金三角:持续盈利的秘诀,纵观天宇朗通的历程,贯穿始末的只有一个字:变! 当国际品牌手机代理商赚得盆满钵溢的时候,转向做手机厂商。当手机厂商压榨终端渠道、获取高利润率的时候,贴牌的天宇朗通为终端渠道留足了高额的利润。  当山寨手机遍地都是,坐享联发科的MTK方案时,天宇朗通让联发科培训自己的研发人员,建立实验室。
      当波导、TCL建立千万台产能的时候,天宇朗通找到了为三星和诺基亚做代工的富士康、比亚迪。当大家都还停留在2.5G的联发科时代,天宇朗通开始了对3G的研发,把从中低端的威盛到高端的高通、微软,先后变成了合作伙伴。
      在出货量攀升到三甲之前,天宇朗通已经启动了品牌宣传和运营商定制。重构,总是在最好的时候。似乎每一步都走得很惊险,但是事实上,每一步都走得很稳健。
     
      其实,背后逻辑并不复杂。天宇朗通能够实现销量的持续增长,靠的正是业务系统和关键资源能力之间的相互支持。每次业务系统的变革,带动了关键资源能力的增长;关键资源能力的增长,又成为下一步业务系统变革的基础。两者就好像直角三角形的两条直角边,盈利是直角三角形的斜边。直角边越长,斜边越长。两者的交替上升和相互支撑,一起成就了天宇朗通的持续盈利。
      2002年底之前,八年代理商经历积累了启动资本,天宇朗通在成立后的业务系统设计,明眼人一看,就知道这是对国际和国内两种手机商业模式的扬弃和综合。
      而业务系统变革,带来销售、研发增强及渠道资源的积累,这为拿到手机牌照后的进一步升空提供了燃料。
      联发科、富士康等愿意与其合作,是前几年销售厚积薄发后激发的巨大销售量对天宇朗通实力的证明。
      到2008年,天语手机杀入前五,天宇朗通研发能力、渠道能力、合作伙伴关系、内部管理控制都达到新水平。于是启动了新一轮业务系统变革,涉足3G、投资品牌。
      关键资源能力已经具备了,这一次会延续之前的故事,成功会继续下去吗?

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