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我的方案,让企业销售额一年翻三倍
http://www.officebaba.com 上海商务中心网   来源:上海浦东新区   2010-1-9 21:58:23
      董事长无奈之下,病急乱投医,再三邀请笔者帮忙看看销售方面的症结所在。
      接受邀请后,笔者“假模假样”地通过求职应聘,到公司销售部门干了大半个月。
      结果发现,作为老字号,公司的产品在品牌、质量、口味、品种、花色等各方面,都挺受客户认可;定价也随行就市,向市场看齐。问题主要出在销售部门,集中体现为三点:
      一是激励不足。销售人员实行“底薪加利润提成”制度。资格越老、工龄越长,底薪越高(最低1000元,最高4000元)。而提成比率却是统一的2%,提成比率过低,业务员没有太大的积极性去开拓市场、发展客户。
      二是约束过软。公司内部普遍缺乏成本意识,诸如招待费、礼品费、差旅费,只要有发票,就能报销。销售部门尤为突出,以手机话费为例,每个业务员每月有400元补贴,无论业绩好坏,照补不误。
      三是协作匮乏。往重了说,业务员之间压根不存在什么协作,彼此不抢单、不拆台就算不错了。公司虽然推行“一带一”的政策,可师傅带出来的徒弟,除了学会端茶倒水,业务上得不到任何指导。老业务员掌握客户联系的半壁江山,坐地为王,动辄以离职跳槽、带走客户相威胁,公司也不敢严加管束。
      针对以上问题,结合企业实际及行业特点,考虑到多数销售人员对经济利益看得相对较重,笔者在与管理层多次会商后,在现有利益分配格局的基础上,根据“自激励、自约束、自协同”原则,对现行销售制度进行了合理改造,使之具有了可自动执行的属性。
      自激励机制
      国内企业在销售激励方面,采取的大多是“底薪加销售提成”或“底薪加净利润提成”,但在底薪和提成的设置上,却往往照搬行业惯例,而不是根据企业的具体情况作具体分析,导致企业与员工、员工与员工之间分配失衡,销售激励反而起不到激励销售的作用。
      到底选择高底薪还是高提成?提成方式和比率又该如何设定?这个话题争论多年,迄今并无定论。
      我们从润瑞轩公司的具体实际出发(刨去销售提成,销售利润率约为20%,两个老业务员月销售额稳定在10-15万元,普通业务员约5-6万元,新业务员为1-3万元),根据自激励原则,设计出一套销售人员可自选提成模式的薪酬制度,即提供薪酬方案套餐,将激励方式的选择权交给销售人员,由他们根据自己的实际情况,每年自行选择一次。
      1、金牌业务员序列:实行“无底薪高提成、分段递增”的销售激励制度。
      具体来说,月销售额在10万元以内,提成比率为4.5%;10-20万元,提成比率为5%;20-30万元,提成比率为5.5%。依此类推,直至120万元以上,统一按10%来发放提成。
      显然,这一方案适用于那些老业务员,他们已稳定拥有较多客户资源,并且还有较大潜力。
相比之下,在原来薪酬模式下,月销售额10万元,收入为4000+10万×20%×2%=4400元,月销售额20万元,收入为4800元。
      而按照新方案,月销售额10万元,收入为4500元,达到20万元,月收入1万元;达到30万元,则月收入激增至1.65万元。
      2、银牌业务员序列:实行“低底薪高提成、分段递增”的销售激励制度。
      具体来说,月底薪为1000元。月销售额在5万元以内,提成比率为3%;5-10万元,提成比率为3.5%;10-20万元,提成比率为4%。依此类推,直至120万元为限。
      显然,这一方案适用于那些拥有部分客户资源和一定经验的普通业务员。
      相比之下,在原来的模式下,工资2000元,月销售5万元,收入为2200元;月销售10万元,收入为2400元。
      而按照新方案,月销售额5万元,收入为2500元;达到10万元,则其收入增至4500元。
      3、铜牌业务员序列:实行“高底薪低提成、分段递增”的销售激励制度。
      具体来说,月底薪为1500元,月销售额在2.5万元以内,提成比率为1.5%;2.5-5万元,提成比率为2%;5-10万元,提成比率为2.5%;10-20万元,提成比率为3%;依此类推。
      显然,这一方案适用于那些拥有少量客户资源的新业务员。
      相比之下,在原来的模式下,工资1000元,月销售额2.5万元;月收入为1100元;月销售额5万元,收入为1200元。而按照新方案,月销售额2.5万元,收入为1875元;达到5万元,则收入变为2500元。
      无底薪、高提成的制度优点,是便于企业成本控制,亦能极大激发销售人员的积极性。缺点是新人难招、忠诚度低、流失率高。 高底薪、低提成则反之,养着人不出活。
      而新的薪酬套餐制度实行多种模式并行,由员工自行权衡、自行选择,并在不同序列间设置了两个转换的关节点:月销售5万元和10万元。
      铜牌和银牌的转换关节点为5万元,在此之前,选铜牌合算,在此之后,选银牌合算;银牌和金牌的转换关节点为10万元,在此之前,选银牌合算,在此之后,选金牌合算。
      这种设计,可以诱导老业务员选择无底薪高提成,同时也为新人提供较高生活保障,这样既有助于激发老员工的潜力,又有利于新员工的培养。
      之所以采用线性分段递增,而不是其他复杂函数,是为了化繁为简,让员工一看便知,省去了许多口舌。
      由于新的薪酬制度确保了不同序列的业务员月收入比原来只多不少,加之给予新旧模式转换的缓冲期,因而得以顺利实施。
      一年后,润瑞轩的年销售额迅速增长到2200万元,三个选择金牌序列的业务员,其月收入也分别激升至1.1万元到2.3万元不等。
      当时管理层也曾质疑:如果业务员月销售额达到120万元,提成最高每月能拿12万,似乎太恐怖了,企业岂不是给业务员打工了?
      笔者的答复是:公司少赚点,换来大发展。要想把蛋糕做大,如果分配不向能使蛋糕做大的人倾斜,蛋糕是做不大的。一个人能干十个人的活,那就让他拿十个人的收入,企业还少了一大堆的人头和管理费用。
      自约束机制
      约束,在一些管理者看来,自然而然地与限制、管控、惩戒等这些字眼相联系。言下之意是:你管不住自己,我就要管你,包括必要的惩罚。
      可疑问同样产生了:为什么他会管不住自己?如何才能让他自己管住自己?如果他能自己管住自己,为什么还要去管他?
      许多公司都有这样一条规定:凡享有公司话费补贴或全额报销话费的手机,非紧急情况不准接打私人电话,接打私人电话每次不得超过多少分钟,每天不得超过多少次,否则,如何如何!
      看似合理,实则荒唐:你管得住吗?即使管得住,又要打印话费清单,又要查验话费清单,又要领导签字,又要财务审核,你烦不烦呀?
      润瑞轩原来实行的“手机话费管理规定”,对销售人员采取“一刀切”,即每个月固定400元的话费补贴。
      这种费用包干的做法确实省心,但不等于合理。
      且不说话费补贴平添了不必要的个人所得税负,更重要的是,销售业绩是与客户拜访量、交流沟通量有着直接的关系。通讯费包干,实际上也是给销售人员与客户交流的数量和质量设置上限。
      本来是工作所需,却成了个人的一项固定收入,自然是能省则省,毕竟用自家的钱心疼,之所以还用一部分到工作上,是因为销售提成激励将这一矛盾掩盖了。
基于这一认识,笔者对润瑞轩的“手机话费管理规定”进行了调整,将话费与销售额挂钩。销售额愈高,报销额度愈大,同时实行“累进递退”的动态控制,不作公话私话区分,而是将约束自身行为的主导权交给销售人员,自己管理自己。思路大致如下:
      1、销售人员的手机话费,须持通讯网络供应商出具的正式发票才能报销。
      2、话费额度为月销售额的0.4%,例如月销售额10万元,报销额度为400元。
      3、超过话费额度的,公司仍给予报销,但实行累进递退方式,即报销额每超出100元,报销比例递减10%,即:实得金额=限额+超额部分×对应报销比例。
      譬如话费限额为400元,超额100元以内,报销90%,如报500元实得490元;超额200元以内,报销80%,如报600元实得560元;依此类推。
      4、低于话费额度的,公司实行话费结余返还,即结余部分的50%返还给当事人。
      譬如报销额度为400元,如报300元实得350元;如报200元实得300元;依此类推。
      5、正常的手机话费报销,无须公司领导审核签字,只有特殊情况方须上报审批。
      这样的规定,明显“下宽上窄”,即限额以内,非常宽松,超过限额,极为严格,但也不是一棍子打死。
      分段递增提成激励下,业务员的关注重点是销售额,累进递退的话费报销方案虽然不完美,却给了业务员既拓展业务、又自我约束的自主空间。
      自协同机制
      在讨论自协同机制之前,不妨把目光转向那些丑陋的社会现象。如传销,可谓是过街老鼠、人人喊打,但生命力极其旺盛。这种内在机制,可以经受种种严厉打击而仍然能发挥作用,甚至比那些理想主义的制度安排有着更为坚韧的、绵延的生命力,这难道不是一件值得深究的现象吗?
      参考传销的上下线关系,笔者对润瑞轩销售人员的“师傅—徒弟”关系进行了改造。
      在原有制度下,师傅和徒弟之间的联系纽带,完全是伦理、情感或行政强迫,没有什么利害关系。
      师傅教得认不认真,徒弟学得好不好,公司管不了。况且古训有言:教会徒弟,饿死师傅。师傅是否倾囊相授,做徒弟的只能撞大运了。
      鉴于公司已推行了一段时间的导师制,师徒关系已然形成,为避免现有关系格局发生动荡,只能尊重历史沿革而非将其简单废除,所以笔者在征询各方意见后,形成调整思路如下:
      1、继续实行“一带一”的导师制,但师傅和徒弟之间可以双向选择,且须每年一换。每年的师傅都不同,每年的徒弟也不同,从而避免师傅自身素质缺陷影响徒弟的持续成长,同时也在一定程度上瓦解了派系的形成可能。
      2、在师傅带徒弟的一年内,徒弟新增加的月销售提成,30%归师傅,同时公司再发同等数量的奖金给师傅,以感谢和奖励师傅对公司人才培养所做出的贡献。
      譬如,徒弟未跟随师傅前的一个月,月销售额1万元,提成比例1.5%,提成为150元。从师后第十个月,月销售额达到5.4万元,提成比例2.5%,提成为1350元,则师傅当月奖金为(1350-150)×30%×2=720元。
      由于实行分段递增提成制度,徒弟销售业绩增长越快,师傅所拿奖金愈高。
      3、师傅带徒弟满一年后,以徒弟当年新增销售提成的月平均为基数,第二年每月按此基数分30%归师傅,第三年分取20%,逐年递减。公司同样配发同等数量的奖金给师傅。
      譬如,徒弟跟随师傅的一年内,12个月平均下来,每月新增销售提成1000元,则次年师傅的每月奖金为1000×30%×2=600元,第三年为400元,第四年为200元,直至为零。
      这考虑到师傅传授的销售技巧与方法,一方面长期产生效果,另一方面长期效果会衰减。
      4、在此期间,如徒弟主动离职,则停发师傅的分成与奖金;如公司辞退徒弟,公司的配套奖金仍发给师傅。当然,如师傅走人,自然什么分成和奖金都没了。
      如此一来,一个徒弟跳槽,可能涉及多位师傅的奖金调整;而师傅离职,也要掂量掂量每个月固定的分成和奖金。
      师徒如父子,情分牵扯加利益钳制,千丝万缕又盘根错节,这种多重的人际联系,无形之中也起到了稳定销售队伍的作用。
      由于师傅的培养效果是用徒弟的销售业绩去检验,所以无需什么培训评估;同样,由于师傅的分成和奖金,直接与徒弟的销售业绩挂钩,徒弟的销售业绩越好,师傅的收入愈高,同传销组织中的上下线关系有一定的相似之处,因而达到的协作效果也是相似的。

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