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王老吉品牌战略历程
http://www.officebaba.com 上海商务中心网   来源:上海浦东新区   2009-12-21 7:16:58

最近有一句广告词是大家耳熟能详,“怕上火,喝王老吉”,同时它是2007年罐装饮料的第一名,王老吉在这次汶川地震中捐了1个亿,网上流行一句话:“要捐就捐一个亿,要喝就喝王老吉。”所以王老吉的品牌引起了大家的广泛关注,了哈佛《商业评论》文章作者,即王老吉的品牌顾问邓德隆先生来与大家分享一下王老吉的品牌历程。

什么是定位?

邓德隆:哈佛《商业评论》,是2002年创刊的,我们刚好是2002年我们和王老吉合作,在2003年开始接了他们很资深的编辑,很专业的编辑,不断地探讨王老吉,跟踪的愿望,在2004年的时候,他们终于成功了,2004年在《商业评论》发表了第一篇文章,那时候王老吉还很小,才1个多亿。在2004年的时候已经过10个亿了,他们已经早就注意到了,他们眼光好,觉得这有点特别。我们争取到王老吉的同意,我们就把一些东西和企业进行了分享,这是第一篇文章,后面的影响很大。

定位我是接触了很多年了,熟悉我的人都知道,我在90年代初期的时候,就接触到定位,定位这个专业和IT是有关系的,首先诞生是在IT界的,不是在王老吉。包括联想有幸买到IBM,都是和定位有关系。IBM当初的命运在1981年的时候,我的老板杰克特劳特先生就已经预言了IBM的PC部门,不论他多少成功,最后一定会破产出售掉。让联想有幸得到了一块很好的资产,一个很高的科技含量,这都和定位有关系。定位讲的是什么?顾客的头脑不会运作。

我估计大家听完这堂课以后,有机会做老板,做老板的机会特别大,因为定位是对一个企业通盘资源的掌握,决定整个企业的钱往哪里投,这就是定位。为什么现在的定位在中国的当下会特别急迫呢?就是中国的市场已经到了竞争非常激烈的程度。

我的老板特劳特先生提出了“定位”这个概念,他第一次把定位这个词发明出来,“定位”:同质化时代的竞争之道”,写了这篇文章。这篇文章的内容就是分析整个通用电气和IBM在计算机产业的竞争是必败无疑的,他认为是不可能成功。当然,这个文章得罪的是一个大公司,分析的也是一个大公司,结论做的也是惊世骇俗。

现在在美国,“定位”是一个主流的意识形态,美国“9•11”之后,美国的形象特别糟糕的时候,布什政府都请特劳特先生为美国整个重新定位,把美国的形象要从全球的人的心目中做一个手术、调一调。同此,无论是商界、政界还是非盈利机构,都用到“定位”。为什么这个观念会大行其道,我们工作了十多年,但大家了解定位,还是通过王老吉了解的。王老吉的成功,短短几年,从2002年只有1.4个亿,今年应该可能会过120个亿,就是那个红色罐子。大家也会看到,定位给企业带来的竞争力是非同小可的。

在讲战略上,到目前为止,它代表着人类迄今为止最高水准,讲了什么是战略,核心的观点是战略是要抢夺一个有利的定位。这就关乎到什么是定位,按特劳特先生的说法,在头脑里拥有一个词,说起来是异常简单,简单得让大家难以置信。其实你只是去看王老吉的成功,无非是在各个讨论里面拥有的一个词,这个词大家都知道了,能够去火,那就喝王老吉。小女孩怕长痘痘,那就喝王老吉。这就是定位。但为什么用一个词能够代表这么大的竞争力,这就关乎到竞争不断演变的过程。其实每一次的重点都有过不同,而且每次的竞争转移都带来新的权力中心。为什么我说在座的大家会做到CEO、总裁、老板,新时代的竞争真正的权力掌握在营销人员的手上。我们从全球统计数据看,现在的500强里做CEO、企业一把手,最主要的来源是营销。通过营销总监上去的。再往前看10年、20年,他会以财务为核心。做财务的会做成CEO。

中国企业发展的几个时代

广货北伐标志着中国第一代企业家的诞生,他们这代企业家干什么的?就是厂长出身,或者是技术科长出身,敢于引进设备,抓好生产,这时候竞争的话语权掌握在厂长手上,他说的算。竞争的地点就在工厂进行,消费者那个时候是没有任何地位的,你爱买不买。所以那是一个这样的时代,在学术上,通常我们会把它称作为工厂时代。我们这个美好的时代过了不到十年,第一代的企业家就全部倒下去了。硕果仅存的,大家知道唯一一棵常青树,媒体也这么称呼他,就是鲁冠球。其他的几乎都倒了。没倒的原因,大家也看到,他是在不断学习和创新。

迎接的第二个时代是什么?就像倪润峰一样,有这么多货之后,慢慢供过于求,顾客不会因为一台材料而找你吃饭、批条子。这在学术上是市场时代替代工厂时代。市场时代的特点,企业管理的价值链拉长了,不在限于一个工厂范围之内,这时候的价值链条延伸到市场,延伸到顾客服务,整个企业是完整的。其实在工厂时代,还是一个产业链不完整的竞争,不充分的竞争,市场时代就充分很多了,链条也很长了你需要在全国建网络了,要去中央台建网络,你要根据客户反映的需求回来,迅速地响应出产品,响应顾客需求和整个价值的运转情况。但这个时间段在中国诞生出的第二代企业家,像李东生也好,他们这些人都是在这个背景起来的。TCL为什么可以打败长虹,不是把资源投在工厂和你竞争, TCL是没有工厂的,他们是先建网络、市场、分公司,把资源投在有效的地点,投在市场上,所以长虹就下去了,它就上来了。但现在的问题,我今天跟大家沟通的一个问题就是,我们光做好工厂、市场又不够。中国90年代就已经出现了一些端倪,大家可以看到,在家电行业,产品已经达到了同质化的竞争,或者是大家的竞争手法已经完全地前黔驴技穷,最后不得不论斤卖,也就是穷途末路了。因为大家都打到了底线了,再打的话就全部玩完了,所以最后就论斤卖了。

在一些家电竞争比较充分的市场是这样的,但是中国是一个不对称的市场,我现在生产认为中国的市场化改革没有完成,中国还有很多的产业竞争是不充分的,比如说电信产业、电力产业,这些还是高度垄断性的产业,比如说烟草产业,还是一个彻头彻尾的计划经济,中国就是这样一个不均衡的市场,当然可以允许,体量太大,这种改变不可能一下就转过去,总是让一部分的地方先转起来。但就整体而言,一个新的时代进来以后,过去那种竞争手法都不行了,必须要用新的竞争手法,所以我们可以看到,无论是家电行业,现在很多的产业光做好市场是不够的。

这里面是标志着什么现象?在市场竞争时代所有的竞争手法已经用完了,已经完全不够了,所以我们接下来的竞争,接下来的重点就是在学术中达到了第三种境界,更高的一个层次,就是心智竞争,你可以叫做定位竞争,这个时候的企业家必须知道,我要不就不动创办一个企业,我要动的话,动之前就要考虑所有的资源配置能不能夺取这个定位,有一个地方、一个市场,哪怕它足够小,但是一定要去垄断它,一定要获取垄断性的地位,王老吉在凉茶的行业就是一个垄断性的地位,如果没有垄断性的定位,这个公司是不能创办的,即使赚了钱,还会退回去。做企业和做贸易有一个本质的区别就是,做贸易可以马上算得清楚我今年赚多少钱,但是做企业的退出成本非常高,它总是在最后支持不下去的时候宣布破产,中途推出很困难,没有上市的渠道途径是更困难的。你要做企业,你就必须定好,这可能是十年,乃至二十年或者是一辈子的事,短期的利润是不重要的,重要的是能不能对一个市场获取垄断的地位。而这个垄断的地位不会发生在工厂,也不会发生在市场,发生在头脑里面,你要达到一种你所占领的市场,你的品牌名称和它是合二为一的,我们在专业上叫做代名词,能够获取一个代名词,这才是竞争首要考虑的问题,其他的一切都不重要,你们做技术的,我告诉大家,任何有一个对技术崇拜的人,是成不了企业家的。

用特劳特的话说,就是用一个词代替。这是最重要的,你就围绕这个来配置。

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科研型公司发展需要注意的三个问题

我讲定位和经营之间的第一个重大的观念就是,技术在整个事业成功之中,并不重要。即使掌握了很好的技术,可能就败给了你旁边这个一窃不通的一点不懂技术的家伙。比如,在科技史上最成功的两个实验室,首先第一个是贝尔实验室,贝尔实验室是推动了整个人类的进步,他们最成功的一项科技是什么呢?是晶体管。现在人类能够这么发达,这么进步有赖于他的成功,这个让他耗费了无数金钱、技术高含量的产品,没有给贝尔带来任何的好处。用25000美金就把晶体管的技术转让了,转让给谁呢?转让给一个很有野心、懂得市场的人物,一个日本人,叫做“盛田昭夫”。他的索尼公司就建立在这项专利技术之上,那个时候索尼还不是一个很好的公司,但是你发现很奇怪,有的时候历史好像很不公平,历史和道德价值是冲突的。

做科研人员最重要的转型就是千万要注意一个问题,一定要顾客的心智导向来看待这个问题,顾客的心智会怎么样来看待这项技术是最重要的。

第二个问题,就牵扯到我在讲王老吉第一章里面讲的就是“出任制危机”。当我们做出一个新的产品,顾客就会面临一个问题,这个东西是什么东西?科研人员里面一个很大的陷井就是这个东西好处多了,但是就讲不清楚是一个什么东西。顾客就不会要了,所以大家在做科技公司的时候,一定要注意,一定要让一个很简单的,让顾客一听就懂的词,所以王石曾经讲过一句话,他认为一个公司要成功,必须要在四秒钟之内,让从来不了解你业务的人,要让他明白。比如说牛顿在中国宏基伟业一个阶段性的成功,他会把这个叫做掌上电脑,这很清楚。他就把它简单化了。

第三个,我们在一个科技公司的时候,很容易犯的错误就是我们成为一个前列,这是在很多科技公司里面普遍的现象,我们大家在创业的时候,我有一项好的技术,你有一个很好的构思,要一个很好的网站,但是你辛辛苦苦做的时候,培育了很多年,很辛苦,刚好有点起色的时候,突然一个外行杀出来,把你淹没掉了。这种故事在中国每天都在发生。你有很多的好的技术,一个大公司的抄你的时候,结果就变成了你抄他,你和全世界说的时候,没有人相信你,他们觉得这是一个很荒唐的事情。但实际说这是历史的事实。大公司永远干这种大鱼吃小鱼的事情,所以我们做科技公司的时候要小心这个现象,但是这个现象怎么规避呢?在学科里面都有讲究,我们在做王老吉的时候,王老吉给可口可乐公司一个感觉就是突然冒出来的,在不知不觉中慢慢去找,然后蓄积各种力量,我们一旦让他发现的时候,他根本来不及。让各种资源、各种训练全部地布置好,然后你才能发力,不然就掩护好、伪装好,小心翼翼地慢慢地走,初创的公司在创办的时候一定要特别的小心,即使去募集资本,也要在夜幕降临之后再出去,不要再大庭广众之下。我觉得这一点江南春是一个好案,他的资本、各种战略结构没有布置完整之前,他是偷偷摸摸地做,一旦到位的时候就要猛烈发力。这是科技公司也要注意的一个问题。

当你们把公司创办要一定程度以后,科技公司需要注意的一点,你们有一个很大的挑战要面临,我看中关村很多公司都面临这个问题,任何一个定位、任何一个战略,有它即有的逻辑,他走到这个阶段以后,需要何种人带领。但是这个时候企业家创办者和公司之间会有一种冲突的,我们在学术上很容易叫做“你愿意为企业服务,还是服务为你服务”。中观村现在很多的企业家,他们的公司的成长是这个企业家的工具,成了这个企业家的老板,但是他不一定适合这个公司下一阶段带给他的节奏,他的战略节奏需要另外一种风格、另外一种能力,但是这个企业是他创办的,股份也最大,他也有感情,他就不愿意离开。这个时候要特别小心,我们到了这种时候,通常企业家要么彻底转型,要么就退下,让这个企业把战略垄断地位完成,要继续往前做,否则这个阶段的企业风险性是很大的。


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